(1)过分聚焦于直接竞争对手。直接竞争对手是最容易识别的对手。企业的管理者和战略人员接到的命题往往是——我们的竞争对手是怎么做的?为什么XXX做的比我们好?这种情况下,参与竞争对手分析的人员第一时间就将扫描的对象聚焦在了管理人员所指定的几个企业、或者自己能马上想到的几个企业身上。但直接竞争对手往往都不是真正的竞争对手。比如,Lenovo的竞争对手是Dell,HP,Apple吗?在某种程度上,他们是竞争对手——在PC市场上,Lenovo丢掉的市场份额,会被Dell,HP,Apple瓜分掉。但事实上,Lenovo也好,Dell也好,最大的竞争对手不是生产PC的企业,而是生产移动设备的厂商,或者说,最大的竞争对手来自于未来能够在移动设备市场攫取最大份额的企业,可能是Apple的Ipad,也可能是Microsoft 的surface。
 Table-Top Displays: Offer a less-expensive exhibiting option for smaller events and feature a lightweight display that sits on top of a table. These displays usually have three panels with velcro-attached graphics and headlines that can be easily changed and updated. Exhibitors should use brightly colored table covers with logo and/or graphics to add impact to a table-top display.
在经历了长时期的地理探险和区域考察后,地理学家感到要对地理环境的结构、演变规律和过程进行更深入和系统地研究,需要在一个典型位置上或典型区域中,进行固定的或半固定的连续精密观测,从中得到长期的、连续的可靠地理信息。通过对这些信息的整理、分析和研究,同时结合地理考察等传统方法才能获取对区域地理系统更加深刻的认识。进行不同区域的地理定位研究,可实现在空间上的比较,逐步达到对地理系统的规律或本质的整体认识。地理定位研究采用对能量、动量、质量等的物理量测,对化学元素变化、吸附解析、转换等的化学量测,对生长、发育、代谢等的生物量测,并且采用定量量测、自动化遥测、计算机技术,以及多元数理统计等方法加以实现。地理定位研究使地理学在建立模型、实施模拟、揭示规律、认识本质和检验结论诸方面取得进展,对于地理系统中的物质迁移、能量转换和信息传递的研究有重要意义。
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(1)过分聚焦于直接竞争对手。直接竞争对手是最容易识别的对手。企业的管理者和战略人员接到的命题往往是——我们的竞争对手是怎么做的?为什么XXX做的比我们好?这种情况下,参与竞争对手分析的人员第一时间就将扫描的对象聚焦在了管理人员所指定的几个企业、或者自己能马上想到的几个企业身上。但直接竞争对手往往都不是真正的竞争对手。比如,Lenovo的竞争对手是Dell,HP,Apple吗?在某种程度上,他们是竞争对手——在PC市场上,Lenovo丢掉的市场份额,会被Dell,HP,Apple瓜分掉。但事实上,Lenovo也好,Dell也好,最大的竞争对手不是生产PC的企业,而是生产移动设备的厂商,或者说,最大的竞争对手来自于未来能够在移动设备市场攫取最大份额的企业,可能是Apple的Ipad,也可能是Microsoft 的surface。
作为一名组织的领导者、企业的管理者,请您自问:我的组织能不能停止改进?我的组织能不能停止学习?我的组织能不有停止对市场地位的竞争?《卓越经理人之竞争性管理技术丛书》将为您描绘一幅创新改造和业绩突破的宏伟蓝图。 本丛书是清华大学中国经济研究中心和经济科学出版社联手倾心打造的一套侧重管理实践技巧的精品图书。本书从讨论竞争对手分析的理论基础开始,第二章着重从进攻和防守两个角度考察竞争战略的相关问题,特别强调了对于竞争对手的研究不能掉以轻心。第三、四章主要介绍的是行业分析。首先引入了行业分析的基本原则,而后详细阐述了如何运行这些概念解决实际问题。第五章介绍了一种进行信息分析和信息沟通的工具,这在咨询业务中非常实用。关键成功因素分析对研究企业自身和竞争对手都很重要,这些问题将在第五章详细讨论。接下来的三章将关注的焦点从行业分析/竞争态势分析转移到竞争对手本身。第九章是一个案例,详细介绍如何将行业分析方法运用于国家竞争力分析。第十章非常重要,也更加贴近实务,这一章详细阐述如何搭建竞争对手分析的框架,以及在实际操作层面如何具体执行竞争对手分析。最后三章是案例研究,旨在说明如何将本书的内容运用于实践中。
(1)过分聚焦于直接竞争对手。直接竞争对手是最容易识别的对手。企业的管理者和战略人员接到的命题往往是——我们的竞争对手是怎么做的?为什么XXX做的比我们好?这种情况下,参与竞争对手分析的人员第一时间就将扫描的对象聚焦在了管理人员所指定的几个企业、或者自己能马上想到的几个企业身上。但直接竞争对手往往都不是真正的竞争对手。比如,Lenovo的竞争对手是Dell,HP,Apple吗?在某种程度上,他们是竞争对手——在PC市场上,Lenovo丢掉的市场份额,会被Dell,HP,Apple瓜分掉。但事实上,Lenovo也好,Dell也好,最大的竞争对手不是生产PC的企业,而是生产移动设备的厂商,或者说,最大的竞争对手来自于未来能够在移动设备市场攫取最大份额的企业,可能是Apple的Ipad,也可能是Microsoft 的surface。
另一个例子是美国市场的Netflix和blockbuster。2004年左右的时候,blockbuster和Netflix在DVD 租赁市场上竞争的非常激烈。Netflix提供很多品类的DVD租赁,同时,Netflix网站也会根据用户的喜好,给用户推荐那些票房表现不好但非常适合该用户的影片。这一策略收到了很好的效果。为了和Netflix竞争,blockbuster依赖于自己品类多的优势,开始对自己的服务降价,并在DVD送达服务上力争匹配竞争对手Netflix。同一时期,Walmart也认为自己具有品类和快速送达的优势,也开始涉足DVD租赁服务。这些瞄准竞争对手当前最佳实践的战略,最后都失败了。因为在接下来的几年,netflix将自己的优势统统建立在流媒体播放( streaming)业务,以及能够深度了解用户的推荐引擎上面。 <
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